We hebben de kwaliteit van zorg ver-nikst tot kpi's en spreadsheets

In april 2013 werd onze organisatie onder verscherpt toezicht van de Inspectie voor de Gezondheidszorg geplaatst. Op dat moment realiseerde ik me nog niet dat dat een blessing in disguise was. Nu wel. Het heeft het beste in ons naar boven gehaald.

'Het was een stoomwals van directieve top-down benadering.'

Op het moment dat het verscherpt toezicht werd uitgesproken, voelde ik dat ik wilde zorgen dat daar iets goeds uit zou komen. In eerste aanleg dacht ik nog dat het een goed idee zou zijn om het momentum en de sense of urgency die ontstonden, aan te grijpen voor een brede uitrol van kwaliteitsprogramma’s. Om zo de kwaliteit van zorg op alle inhoudelijke thema’s een forse boost te geven. Ik kwam daar snel van terug. Onze werkwijze om onder het verscherpt toezicht uit te komen stuitte me namelijk enorm tegen de borst: het was een stoomwals van directieve top-down benadering. Zonder enige vorm van inspraak of meedenken van de collega’s in de zorg. En zij waren toch echt degenen die het moesten waarmaken.

Wat is kwaliteit nou echt?

Het bracht mijn denken over kwaliteit en vakmanschap weer helemaal opnieuw op gang. Hoe kan het dat onze collega’s die er écht toe doen hun werk zo hadden laten versloffen? Hoe kan het dat zij tevreden naar huis gaan zonder de maximale kwaliteit te leveren aan onze cliënten? Hoe kan het dat de ondersteuners in een plan van aanpak aangeven dat een kwaliteitsslag geborgd wordt door opleiding? En wat is kwaliteit nou eigenlijk echt?

'We hebben kwaliteit ver-nikst tot kpi’s en spreadsheets.'

Denk niet na

Kauwend op al deze vragen kwam ik tot het inzicht dat we de afgelopen jaren stelselmatig onze collega’s in de zorg hebben uitgenodigd om niet meer na te denken. Om zich niet meer verantwoordelijk te voelen. We hebben kwaliteit ver-nikst tot kpi’s en spreadsheets. We hebben van verplegenden en verzorgenden geëist dat ze prioriteit geven aan vinklijstjes en andere managementtools boven het geven van aandacht aan bewoners. Terwijl de kwaliteit gemaakt wordt in het individuele contact tussen bewoner en collega. Niet achter mijn bestuursbureau. Niet achter de tekentafel van de IGZ. Niet aan de vergadertafel van ons MT. Allemaal niet.

En begrijp me niet verkeerd: de afgelopen decennia hebben de zorg heel veel goeds gebracht. Maar als managers en bestuurders zijn we doorgeslagen in het ons toe-eigenen van de zorg. Want de zorg, die is van de verplegenden en verzorgenden. We kunnen alleen maar écht iets aan kwaliteit doen als we het eigenaarschap van de zorg weer teruggeven aan de collega’s in de zorg.

Zorgteams bepalen, de rest ondersteunt

Zo kwam ik op de wens om het werk bij ons fundamenteel anders te organiseren: Rijnlands. In het Rijnlands gedachtengoed ligt het eigenaarschap van de zorg waar het thuis hoort: bij de verzorgenden en verplegenden. Let wel: dat is iets anders dan ‘verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie leggen’. Het is een wezenlijk andere manier van denken en werken: het primaat ligt bij de zorgteams en zij geven aan wat ze nodig hebben om hun werk zo goed mogelijk uit te voeren. Alle andere mensen in de organisatie zijn er alleen om hen te helpen in hun werk en hen te ondersteunen bij wat zij belangrijk vinden voor cliënten.

'Ik hoor u denken: maar dat doen wij toch ook? Nou, ik deed dat niet.'

Dat klinkt wellicht voor de hand liggend en ik hoor u denken: maar dat doen wij toch ook? Nou, ik deed dat niet. Ik werkte in een hiërarchische pyramide, waar beleid (een mooi woord voor regels waar iedereen zich aan moet conformeren) werd bedacht door stafmedewerkers, besloten door managers en via vinklijstjes en kpi’s gemeten om het effect te bepalen. Kwaliteit was iets uniforms. Maar onze bewoners zijn individuen. Pluriform.

Rijnlands werken

Dus we zijn op weg gegaan om Rijnlands te werken. Zonder routeplanner, zonder ijkmomenten: het is een ontwikkeling van ieder mens in onze organisatie. En hoe het nu gaat? Nou, het gevolg is dat er inderdaad bijna geen besluiten meer genomen worden door managers. We hebben vandaag de dag nog maar drie leidinggevenden in onze organisatie van zo’n 800 mensen, van wie ik er een ben. En veel meer besluiten dan ooit tevoren worden genomen door de zorgteams. Er gaan dus ook nauwelijks nog adviesaanvragen naar de Ondernemingsraad of de Centrale Cliëntenraad.

'En ja, er zijn ook veel meer samenwerkingsproblemen in teams'

Energie, openheid en enthousiasme

Belangrijker: het gevolg is ook dat er allerlei initiatieven genomen worden door de zorgteams. De een wil de procedure voor het aanvragen van een opleiding vereenvoudigen, de ander wil zelf BHV-trainingen organiseren. Weer een ander is enthousiast om zelf de werving en selectie van nieuwe collega’s te gaan doen (en nu we het er over hebben: waarom plaatsen we leerlingen altijd maar gewoon zonder dat zorgteams daar een say in hebben?). Er is veel meer energie, openheid en enthousiasme in de organisatie te zien en te voelen. En ja, er zijn ook veel meer samenwerkingsproblemen in teams. Hoewel ik denk dat die er vroeger ook waren, maar ze worden nu zichtbaar. Omdat de teams zelf verantwoordelijk zijn voor hun samenwerking, lossen ze deze problemen ook zelf op. In plaats van ze op het bordje van de manager te schuiven.

Daarbij hebben ze wel de hulp van een aantal goed getrainde coaches. We laten geen teams aan hun lot over: we zijn dichtbij - misschien nog wel dichterbij dan voorheen - en bieden hulp waar dat gewenst is.

Mensen in plaats van systemen

Vakmanschap, vertrouwen en verbinding zijn nu onze leidende waarden. In plaats van planning en control, jaarplancyclus en verantwoording per spreadsheet. Het gaat weer over dat waar het ook écht over gaat: mensen in plaats van systemen.

Het meest kritisch over deze ontwikkeling was misschien nog wel de Centrale Cliëntenraad. Maar in een recente vergadering wisten ook zij waardoor ons ziekteverzuim gedaald was: ‘ze hebben veel meer plezier in hun werk!’. Een betere kwaliteitsimpuls kan ik niet bedenken…

Ruth Maas

Raad van Bestuur Zorgcentra De Betuwe